Pourquoi et comment produire un budget ?

Le budget est un outil qui permet d’essayer d’anticiper les recettes et charges de l’année suivante.

Il est préférable de le faire mois par mois car :

Certaines dépenses sont :

🔴 récurrentes (loyer, frais de déplacement, téléphonie …), même si on peut tenir compte d’une certaine saisonnalité (vacances …)

🔴 concentrées sur certains mois :

     ✔️ les foires commerciales,

    ✔️ les campagnes de publicité,

🔴 liées au CA, ces coûts directs seront donc à modéliser en même temps que les recettes.

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Idem pour les recettes, en fonction de l’activité elles peuvent être :

🟢 plus ou moins linéaires (recettes de supermarché)

🟢 plus importantes juste après une foire commerciale,

🟢 impact des vacances à la baisse ou à la hausse

🟢 impact des saisons

🟢 croissante en raison d’un modèle économique basé sur l’abonnement

🟢 ne pas oublier les clients qui résilient (surtout les gros)

🟢 ne pas oublier non plus les cartes de fidélité qui réduisent d’autant le chiffre d’affaires

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Il faut donc pour chacune des lignes de dépenses et recette établir la méthode de budgétisation la plus appropriée.

Se baser sur ce qui s’est passé les années précédentes est toujours une bonne idée, c’est un point de départ qui permet de cadrer le résultat final.

Si en 2018 – 2019 et 2020 le CA annuel est de ± 5 M€, le budget 2021 ne sera probablement pas de 50M€. Si c’est le cas :

📌 c’est qu’on a changé de modèle

📌 fait l’acquisition d’une nouvelle activité,

📌 fait preuve d’un optimisme délirant

📌 ou fait une erreur de formule.

Si on dépense en loyer 12 000 € / an depuis 5 ans, il est sort à parier que c’est une excellente base pour l’année suivante. Si on sait d’ores et déjà que l’on prévoit de s’agrandir de 15%, on peut dont budgéter 12 000 +15% de loyer. Ce ne sera probablement pas le cas exactement, mais le budget n’est pas une science exacte.

Il faudra aussi penser à augmenter l’assurance, les frais d’eau et d’électricité de 15%.

Et si on sait que les nouveaux locaux ne seront accessibles que dans la seconde moitié de l’année, toutes les augmentations de coûts ne seront budgétées qu’à partir du 2ème semestre. Et si on sait que de toute façon il y a une forte chance de retard dans les travaux, on peut même décider de ne commencer à implémenter les augmentations qu’à partir de septembre …

C’est un exercice ou on doit jongler entre :

📌 ce que l’on sait pour certain

📌 ce que l’on imagine

📌 et le temps que l’on peut y consacrer. Si on doit passer une semaine pour savoir exactement de combien le loyer sera augmenté, cela n’en vaut pas la chandelle, l’investissement en temps est beaucoup trop important.

Une autre bonne base de départ est aussi ce que le Dirigeant sait de son activité. Des fois, c’est juste un ressenti ou une connaissance empirique, mais il y a fort à parier, qu’en absence d’informations plus tangibles, on pourra dans un premier temps assoir le budget sur ces données.

Et à quoi sert ce budget ?

📌 Un simple ratio CA /commercial permettra facilement de savoir si on doit recruter de nouveaux commerciaux ou pas.

📌 Si dans le budget on a anticipé des mois où les dépenses seront plus importantes, quand les données réelles le confirmeront, le dirigeant n’aura pas un coup au cœur, il saura que cela été prévu.

📌 Dans la même veine, si pour certains mois, on a anticipé des baisses de CA, celles-ci ne seront pas une choc quand elles se produiront.

📌 Si on doit faire des investissements et donc obtenir un financement de sa banque (ou attirer de nouveaux investisseurs) le budget permettra de montrer où l’entreprise va et sera une base de discussion pour les négociations.

📌 Si on a décidé de vendre la société, en plus des bilans des trois dernières années (qui expliquent donc le passé), il permettra de montrer l’avenir, ce qui est en fait acheté par le nouvel acquéreur.

Un exemple concret :

il y a quelques années SeLoger a renouvelé ses investisseurs. Les nouveaux actionnaire sont payé 80% du prix de vente à la signature, puis, en se basant sur le budget pour l’année suivante qui leur avait été communiqué, ils payaient 10% si les résultats du 1er semestre étaient conformes aux attentes, puis les10% restants en se basant sur les résultats du 2ème semestre.

Au bout du compte les résultats nets ont été de 0,1% de plus que l’objectif, donc la somme totale a été versée aux anciens actionnaires.

Le budget, créé en août, pendant les vacances, entre moi assise dans mon jardin et les deux dirigeants – au téléphone – s’est donc révélé juste. Nous possédions une connaissance suffisante de notre business model pour produire un budget correct aussi bien à nos yeux qu’à ceux des nouveaux acquéreurs.